Arbeitsschutzmaßnahmen und Wirksamkeitskontrolle

Die durchschnittliche werktägliche Arbeitszeit (einschließlich Arbeitsbereitschaft und Bereitschaftsdienst) ist auf 8 Stunden begrenzt. Sie kann auf bis zu 10 Stunden verlängert werden, wenn innerhalb von 6 Kalendermonaten oder innerhalb von 24 Wochen der Durchschnitt von 8 Stunden werktäglich nicht überschritten wird. Bei Nachtarbeit muss der Ausgleich auf durchschnittlich 8 Stunden Höchstarbeitszeit innerhalb eines Monats oder 4 Wochen stattfinden. Hierbei muss beachtet werden, dass auch die Samstage als Werktage zählen (§ 3 ArbZG).

Werden über die "Checkliste Arbeitszeit" Abweichungen festgestellt, die sich im Rahmen des ArbZG bewegen, so ist auf den entsprechenden Ausgleich zu achten und die passenden Schutzmaßnahmen durchzuführen.

Personalbedarfsanalyse

Zeitliche und personelle Engpässe im Verlauf der Arbeitsschichten können häufig auf eine mangelhafte Personalplanung zurückgeführt werden. Hier ist zunächst abzuklären, ob der erforderliche Personalbedarf tatsächlich abgedeckt ist, ob Stellen vakant sind oder ob der Ausfall durch Krankheit zu hoch ist. Eine Personalbedarfsanalyse dokumentiert im Detail, zu welchen Zeiten eines jeden Wochentags wie viele Beschäftigte mit welcher Qualifikation anwesend sein müssen. Dabei ist es wichtig, sich vom Ist-Zustand zu lösen und den tatsächlichen Bedarf zu erfassen. Zusammen mit weiteren Analysen kann geklärt werden, ob tatsächlich ein Personalmangel vorherrscht, der nur über eine Aufstockung des Personals behoben werden kann, oder ob organisatorische Fehlplanungen vorliegen, die z. B. durch Veränderungen in den Arbeitsabläufen oder Aufgabenneuverteilungen bewältigt werden können.

Massierung von Arbeitszeit am Tag und in der Woche

Die Anzahl von Arbeitstagen in Folge sollte begrenzt werden (möglichst nicht mehr als 5 Tage in Folge), da eine solche Massierung von Arbeitszeit eine erhöhte Belastung darstellt und sich der Bedarf an reinen Erholzeiten damit weiter erhöht. Die häufig von Beschäftigten gewünschten langen Freizeitblöcke sind jedoch nur über eine Massierung von Arbeitstagen zu erreichen. Hier gilt es, einen ausgewogenen Kompromiss zwischen Arbeitsbelastung und Freizeit herzustellen. Ebenso wendet sich die arbeitswissenschaftliche Empfehlung zur Gestaltung von Nacht- und Schichtarbeit auch gegen eine Massierung von Arbeitszeiten an einem Tag, wie es z. B. bei 12-Stunden-Schichten oder Arbeit mit Bereitschaftsdienst der Fall ist.

Ausgleich gewährleisten

Mehrere Vorgaben des Arbeitszeitgesetzes (ArbZG), wie z. B. die tägliche Arbeitszeit, erlauben Abweichungen nach oben. Voraussetzung dafür ist allerdings ein Ausgleich auf den vorgegebenen durchschnittlichen Wert innerhalb eines bestimmten Zeitraums. Auch wenn die Abweichungen tariflich festgelegt sind, sollte das vorhandene Gefährdungspotenzial insbesondere für überlange Arbeitszeiten nicht gering eingestuft werden.

Dokumentation der Arbeitszeit

Nach der Entscheidung des BAG reicht es nicht mehr aus, wenn der Arbeitgeber die Arbeitszeit entsprechend den derzeitigen Vorgaben des Arbeitszeitgesetzes aufzeichnet. Zur Zeit verpflichtet § 16 Absatz 2 des Arbeitszeitgesetzes den Arbeitgeber zur Aufzeichnung der werktäglichen Arbeitszeit über acht Stunden sowie der gesamten Arbeitszeit an Sonn- und Feiertagen. Der Arbeitgeber hat die Arbeitszeitnachweise mindestens zwei Jahre aufzubewahren und auf Verlangen der Aufsichtsbehörde vorzulegen oder zur Einsicht zuzusenden. Nach der Entscheidung des BAG ist die gesamte Arbeitszeit aufzuzeichnen. Es empfiehlt sich auch aus planerischen Gründen eine ausführliche Dokumentaltion der Arbeitszeiten, um die Diskrepanzen zwischen den geplanten und tatsächlichen Arbeitszeiten und vor allem auch zwischen den geplanten und tatsächlichen Arbeitsplänen zu erkennen, womit auch die Ruhezeiten zwischen den Einsätzen erfasst werden können.

Mehrarbeit kontrollieren

Es obliegt dem Arbeitgeber, Kenndaten zu Mehrarbeit oder die Ausmaße von Plus-stunden bei Arbeitszeitkonten zu kontrollieren, um das Gefährdungspotenzial gering zu halten. Kommt es häufig und in erheblichem Maße zu Abweichungen (sowohl Über- als auch Unterschreitungen der Vorgaben), so müssen die Rahmenbedingungen nachgeprüft und eventuell auch Betriebs- und Dienstvereinbarung angepasst werden. Es müssen Möglichkeiten für einen Abbau von Mehrarbeitsstunden vorhanden sein sowie personelle (z. B. mehr Personal oder Personal mit einer höheren Qualifikation) und organisatorische Maßnahmen in Betracht gezogen werden. Es ist abzuklären, inwieweit eine mangelhafte Planung und Struktur oder bestimmte Einstellungen oder Verhaltensmuster aufseiten auch der Beschäftigten verantwortlich sind.

Arbeits-/Dienstplangestaltung

Pläne für Dienstzeiten mit Pausen sowie Dienstabfolgen mit Regel- und Bereitschaftsdiensten, woraus sich auch die Ruhezeiten ergeben, liegen normalerweise vor. Bei Abweichungen schon in den geplanten Dienstplänen ist eine Neugestaltung unabdingbar. Einige Aspekte können sicherlich betriebsintern angepasst und geändert werden, wie z. B. Anteile von Vollarbeit in den Diensten oder die Einrichtung von Pausenfenstern. Bei umfassenden Defiziten in mehreren Bereichen empfiehlt es sich, externe Unterstützung einzuholen. Liegen korrekte Dienstzeiten und Dienstpläne vor und treten in der Praxis trotzdem Abweichungen auf, so müssen andere Maßnahmen ergriffen werden, wie z. B. betriebsinterne Analysen oder Tätigkeitsanalysen, um die Ursachen zu finden und entsprechend Abhilfe schaffen zu können.

Vorhersehbarkeit und Überschaubarkeit

Arbeits- und Schichtpläne sollten vorhersehbar und überschaubar sein. Da die Planung des Familienlebens und der Freizeit ohnehin erschwert ist, sollten einmal aufgestellte Pläne für die Beschäftigten verlässlich und überschaubar sein und möglichst wenig und vor allem nicht kurzfristig von Arbeitgeberseite aus geändert werden.

Arbeitsbelastung

Die Arbeitslänge ist an die Arbeitsbelastung anzupassen. Um eine solche Kopplung der Schichtlänge an die zu erfüllenden Aufgaben und Arbeitsinhalte vorzunehmen, sind Tätigkeitsanalysen und Belastungsanalysen empfehlenswert.

Tätigkeitsanalyse

Die auftretende Belastung ergibt sich häufig durch einen erhöhten Anteil an "Notfällen", z. B. im Krankenhaus. Das betrifft sowohl Dienstleistungsbereiche als auch die Produktion. Um zu erfassen, ob diese "Notfälle" vermeidbar sind und in welchem Zusammenhang sie stehen, sollte eine Tätigkeitsanalyse durchgeführt werden, um entsprechende Maßnahmen herleiten und umsetzen zu können. Das können je nach Ergebnis Änderungen der Arbeitszeiten, der Dienstpläne, organisatorische Anpassungen, Personalveränderungen oder verhaltensorientierte Maßnahmen sein. Über eine Tätigkeitsanalyse können die prozentualen Anteile und die zeitliche Verteilung unterschiedlicher Tätigkeiten dokumentiert werden. Vor allem über die Analyse von Lage und Dauer der Tätigkeiten können detaillierte Maßnahmen im organisatorischen, personellen und arbeitszeitlichen Bereich abgeleitet werden. Ein geeignetes Verfahren ist ausführlich in der BAuA-Broschüre "Entwicklung einer Gefährdungsbeurteilung im Hinblick auf die Arbeitszeit" (GRZECH-SUKALO & HÄNECKE, 2016) beispielhaft für Krankenhausärzte beschrieben.

Belastungsanalyse

Ein Verfahren, das aufgrund seiner relativ weiten Verbreitung für viele Tätigkeitsbereiche auch Referenzdaten bietet, ist der Copenhagen Psychosocial Questionnaire (COPSOQ) in seiner verkürzten deutschen Version. Das Verfahren erfasst über eine schriftliche Befragung die Belastung (u. a. Anforderungen, Einflüsse, Führung) und Beanspruchung (u. a. Arbeitszufriedenheit, Gesundheit, Stress, Burnout) und bietet gleichzeitig ein Screening zur Ableitung von Maßnahmen.

Betriebs-/Dienstvereinbarung anpassen

Bei der Einführung z. B. von Arbeitszeitkonten, die zur Ausweitung der Flexibilität für Betriebe und Beschäftigte beitragen soll, werden die Rahmenbedingungen in einer Betriebs- oder Dienstvereinbarung festgelegt. Gefährdungspotenzial besteht hier vor allem in einem zu weiten Rahmen (der Rahmen sollte sich an den saisonalen Schwankungen orientieren) und einem unzureichenden Zugriff auf die Möglichkeiten flexibler Arbeitszeitgestaltung durch die Beschäftigten selbst. Hier ist eine entsprechende Begrenzung im Ampelmodel bzw. Handlungsspielraum für die Beschäftigten zu empfehlen.

Verhaltensorientierte Maßnahmen

Bei personellen oder organisatorischen Engpässen kann eine im Prinzip wünschenswerte Verantwortlichkeit für die eigenen Dienstzeiten dazu führen, dass z. B. die Länge der täglichen Arbeitszeiten überschritten und die Dauer von Pausen und Ruhezeiten unterschritten werden.

Gesundheitsbewusstsein stärken

Wenn Beschäftigte einen – erwünschten – Einfluss auf ihre Arbeits- bzw. Dienstzeiten haben (z. B. Tausch von Schichten oder Diensten, Verschiebung der Anfangs- oder Endzeiten von Schichten oder Diensten) sollten sie Kenntnis darüber haben, welche negativen Folgen (im Sinne eines Gefährdungspotenzials) daraus resultieren können. Nicht auszuschließen ist auch, dass sich bei den Beschäftigten bestimmte Verhaltensmuster entwickeln, die Abweichungen mit verursachen.

Negative Verhaltensmuster vermeiden

Es ist darauf zu achten, dass sich keine negativen Verhaltensmuster oder ein Gruppendruck aufbauen, die dazu führen, dass z. B. Pausenzeiten verringert oder gar nicht mehr in Anspruch genommen werden. Die Beschäftigten sollten über die Hintergründe der Vorgaben und Empfehlungen für ihre Gesundheit informiert und für deren Umsetzung sensibilisiert werden. Das gilt ebenso für die Vorgaben des ArbZG sowie die betreffenden tarifvertraglichen Regelungen.
Verhaltensorientierte Maßnahmen können eine entsprechende Information der Beschäftigten als auch Gespräche mit ihnen beinhalten und sollten möglicherweise auch ergänzend zu Dienstzeiten- und Dienstplanänderungen erfolgen.

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